丰人院独家:疯狂老师的疯狂裂变之路
2015-12-05


人物名片:

张浩,人称“浩哥”,教育O2O平台疯狂老师创始人,教辅品牌快乐学习创始人,黑马会教育行业副会长,黑马会厦门分会会长。曾获得改革开放30年中国民办教育杰出人物,厦门市创业先进个人等多个奖项。在成功创立快乐学习后,张浩与他的疯狂老师开始了二次创业,在张浩的带领下,疯狂老师在半年内完成了5轮融资,估值连翻120倍。经过半年多的发展,疯狂老师已成为国内排名领先的中小学课外辅导教育O2O平台。

丰人院:

丰人院,丰厚资本投后服务栏目。每期选择一个创业过程中的焦点主题,并从外部邀请该领域的资深专业人士,从不同维度和视角带来主题的深度解读,分享来自于实战的思考 和方法体系。是丰厚系所有创始人的深入型学习组织,与行业大咖、连续创业者、跨界人士互动交流、探讨解惑,应用于创业实践,共同成长,促进企业快速稳健发 展。1124日,于北京春光里召开第一期,特邀天图资本创始合伙人&CEO-冯卫东、疯狂老师创始人-张浩、微播易CEO-徐扬,一起聊聊创业路上的品牌营销以及创业思考。




   

     守彬给我的命题是谈一下疯狂老师过去十个月的发展和裂变的过程,这也给了我一个机会来做认真的思考以及复盘。复盘中对我有启发的部分,才能真正给创业者带来参考的价值,因为对于创业者来说,最重要的是时间。


      为了各位能够更好的理解我所要说的内容,我先介绍一下疯狂老师。疯狂老师是一个k12的教育O2O平台,K12简单的说来就是中小学,Kindergarten到十二年级。我们的定位是课外补习,过去传统机构像新东方、学而思和我自己做的快乐学习,他的结构模式是“家长、机构、老师。”机构在家长和老师中间扮演一个生产关系组织者的角色。这种结构决定了成本结构,也进一步确定了价值分配关系。简单来说就是家长付100块钱,经过机构到老师手上,老师大概拿到30块钱。机构为什么会要拿70块钱?按照成本结构分,大概会有20元的行政费用,20元的行销费用,20元的场地租金再加上 10元左右的机构利润。这看起来很合理对么?但是看起来很合理的逻辑在今天已经变得不合理,并且产生两个很大的痛点。第一个是家长花100元,其实请来的是30元水平的老师,所以家长会觉得不值。第二个痛点是老师会认为作为真正付出劳动的人,辛辛苦苦上了课,家长付100元,自己只能拿到30元。老师会觉得很不爽。疯狂老师就是根据这样的产业结构和痛点,搭建了一个新的O2O教育平台。疯狂老师把树立在家长和老师、需求方和供给方中间的机构给粉碎掉了,然后把它铺到底层来变成平台,把家长和老师直接连接。家长的一百元直接给到了老师,这样一来,整个平台的价值关系都变了。到目前为止,我们没有赚取家长和老师的一分钱,现在平台依旧处于烧钱阶段。


      接下来我再介绍一下这十个月来发生的一些事情。我第一次创业做的平台叫做快乐学习,目标和名字一样,就是希望每个孩子都能够快乐学习,也是一个课外补习平台。做到2014年是2个多亿的营收,4千多万的净利润。我很多朋友都找我想把快乐学习做到新三板,因为做疯狂老师,实在没有时间管这些事情,所以也一直 没有启动。今年1月1日开始做疯狂老师,到今天才做了10个月不到。但是我是从14年下半年我就开始思考传统教育与互联网应该怎么结合,实际上是有半年的思考摸索期的。在我做快乐学习的十年,没有接触过资本,虽然也见过几个投资人,但是却没有融过任何一笔资。因为现金流和利润很好,并且没法快速复制,所以融资的意义不大。但是疯狂老师在过去10个月却完成了包括天使、pre-a、A轮到腾讯投的B轮到B+轮。从天使轮的1000万人民币估值到B+轮投后2 亿美金的估值。这就是疯狂老师近十个月的发展轨迹。


      腾讯在6月份投我们的时候平台的交易额为500多万,腾讯进来之后我们开始做补贴,在7、8月份刺激供需两端,交易量快速增长了十几二十倍。9月份我们下调了补贴比例,我们以为量会降下来,结果依然突破1个亿。然后我们又做了一个重要决定,那就是彻底改变KPI考核的指标,过去我们在13个城市考核的方向是实际完成的课程消耗小时数,但是这里面就会出现地区运营人员的 短视,他会为了完成课耗而做一些对长期目标没有帮助甚至有损害,但是对短期课耗有提高的事情,比如我找到一个很厉害的老师然后依靠这个老师完成很多课耗。但这和我们的初衷,希望他挖掘和支持更多的优秀老师,形成生态,是相违背的。于是我们11月的考核指标从课耗变成了考核平台的活跃老师数、留存老师数和留 存学生数,大家知道这是最健康的考核指标。我们要求老师的留存率达到80%,学生的留存率达到70%。我知道我们这样做一定是对的,但是面对投资人的时 候,压力一定是巨大的,因为投资人未必会关心健康的生态,而一定会问“上个月数据多少,这个月数据多少?”问的都是短视的目标。这就是我们过去十个月的一 个经历。


疯狂老师十个月疯狂裂变的四个关键词以及三次绝杀


     第一个关键词:时代的画布。思考创业是在什么样的时代背景下发生的。我认为做商业,应该站在五年后的视角上再回头来看,如果这个模式,站在五年后能够看得清晰的话,那就按照这样的规划去做一定是能够成功的。但是难点就在于我们往往没法看清五年后,并且也不一定有办法去坚持。那我认为五年后的画布是什么?五年以后老师这个群体谁是主体?是90后。家长群体的核心又是谁?是80后。那这两类人群的行为对于今天来说有什么不同?我想对于90后来说,他们比之前的任何一代人都追求人性本源的东西,追求自由,追求自我价值的实现,追求 按照“我想要的方式”去生活,做“我喜欢做”的工作。传统培训机构的老师现在是什么状态各位能够想象一下么?毕业后进了机构、每天按部就班的上班、教研, 每周休息两天。各位,90后的老师未必会接受这种模式,他们会按照他们喜欢的方式当老师。他们喜欢上课,但是不喜欢被条条框框束缚。长沙有一个极客型的老师告诉我,说他接触疯狂老师之后,认为老师这个行业的大时代来了。以前像他那样的人安安静静的当个传统老师是不可能的,因为他喜欢上课,能够把语文讲得比易中天还好,但是他不喜欢讨好领导,不喜欢搞学术圈子里面的那些东西。我认为他这样的老师在90后、95后会越来越多,这样的平台化生存,我认为会符合他们的需求;另一方面,80后、85后成为家长的主体,互联网的使用率更高。通过网络平台找老师的使用习惯一定是能够战胜带着孩子,跑去新东方,跑去学而思 咨询一整天的传统方式的。在这样的时代画布下,我认为疯狂老师这件事,是时间的朋友。今天我和新东方,和学而思对抗,但是我很庆幸的是,新东方和学而思, 都是时间的敌人。而我,是时间的朋友。这是我今天分享的第一点,时代画布,就是把商业模式放在时间的画布中推演,去整体思考。


     第二个关键词:远景画面你在时间的画布上画的那幅画面是什么?这个画面一定要清晰和具象。为什么?因为各位都知道创业是要经过无数困难和困惑的。如果心中那个画面不清晰,那在遇到路径膨胀的时候,很容易失去自我和失去目标。当时腾讯投我们之前,我被安排去深圳总部见马化腾,他问了我一个问题,问我对疯狂老师未来的想象。我说疯狂老师在我的脑海中有一个画面,各位,这个 画面我是在那之前就想得很清晰,而且到今天也未曾改变过:我说我希望疯狂老师是一个自由的平台,这个平台上能够有100万个自由的老师,不属于学校,不属 于机构,每个人都是自己的独立品牌;另外还有4000万的家庭,各位,目前中国的中小学生家庭有两个亿,也就是20%的市场份额,如果一个家庭一年在我的平台上为K12支付的费用是5000块钱,那就是2000个亿的交易额,就是这副清明上河图,是我心中一直坚信的那个画面。各位知道,其实在创业过程中每 天都会遇到各种难题,遇到很多阶段性崩溃。但是当我遇到这种情况的时候,就会闭上眼睛,问问我自己我想要做什么样的事情,就会出现这幅画面。而这幅图的具 象和清晰,会给我力量、重新找到方向的力量。


      第三个关键词:切入起点有了清晰具象的远景目标,就要思考切入当下的起点是什么,这是我想要分享的第三个关键词。我对商业的理解,就是无论你的商业模式,还是你的品牌定位,你一定要能够用一句话说清楚。如果不行,就说明你对这件事情的理解还未能深入本质,还只停留在表象。我们一直在设计我们的商业模型,疯狂老师就是一个非常典型的O2O商业模型,线上,工具和信用。我们在线上为老师做一个强大的工具,和一套有效可靠的信用体系。大家都知道阿里用了15年做好信用体系,我们认为也要首先把老师的信用体系做起来。另外作为独立老师,疯狂老师必须给平台上的老师们提供功能强 大可靠的工具系统。线下,合伙人加工作室模型,教学是需要在场景内发生的,再来介绍一下,K12面对未成年人,有很多创业路径,做题库的、做课外辅导的, 做工具的,做答疑的。从大方向分可以分成两类,一类是以技术取代老师,比如做内容,做训练系统,取代或者标准化老师;另外一类叫用技术和产品武装老师,例如疯狂老师这样。那K12的场景是什么样的?各位如果有孩子处于K12阶段,就一定能了解其主场景一定是老师与学生的面对面教学,无论是一对多、一对一还是小班上课。其他的答疑、题库等都是主场景的辅助场景。我们认为主场景是无法取代的,而老师则是主场景的最重要因素。所以我们选择用工具来强大老师,而不 是取代老师。回到我刚才说的线下,工作室是教学面授所发生的物理场景,老师要建工作室。而老师建工作室不一定是一个人,而是找几个人一起来建,这就是合伙人。这就是我们线上线下的商业模型,是完全围绕着老师来做的商业模型,但并不是所有老师,而是我们认为的“好老师”。我们的商业模式的起点就是从市场上找到好老师,把好老师留在平台上。教育和医疗很像,都是供给一方具有话语权的行业。所以抓好医生和好老师一定是商业模式的核心。一切围绕“好老师”三个字来做业务,就是我们的切入起点。


     第四个关键词:路径设计。让我们回忆一下前面三个点,时代画布、远景画面、切入起点。在起点和画面期间,就是你的路径设计。我跟各位分享一下我在路径设计过程中思考出来的O2O的三次绝杀。


     第一次绝杀:用户习惯培养。以前我们在马路上招手,现在是车来了我才出去。以前是叫外卖,现在是在家等。在第一次绝杀的时候,作为进入者,你对抗的不是和你一起进入的人,而是传统产业和过去的用户习惯。也就是滴滴那个时候的对手不是快滴,它对抗的是用户习惯和出租车产业。作为一个创业者,意识到这一点之后,你不应该去做伤害新生事物和产业背景的事情,比如,我从来不在朋友圈里面转发任何我们同行的负面信息。看到这些信息,我会第一时间在管理层群里禁止任何人转发。为什么,因为O2O是 一个新的赛道,需要所有人一起跑出来。你对抗的是过去的培训机构和老师在机构里生存,家长把孩子带去机构的用户习惯。你这个时候不能瞄准一起进入教育 O2O的那几家,他们是朋友。很多时候别人会说“听说哪一家在融资诶!”我就会真心实意的希望他们融资成功,因为他们融的钱,实际上也就是我们融的。他们融一千万美金投在这个市场上做什么?实际上还是在培养用户习惯,如果我们足够强大能够活到最后,他投的钱不都是为我们投的么?各位同意吗?其实你希望更多 的人一起出来和你一起烧市场,到时候你就会发现用户和老师教育的成本就会真的低很多。我不用再跟很多老师说我们怎样,老师一听模式就知道“哦,你和某某那家是一样的吧?”我会说“对,是一样的,但是也不一样,我比他优,优在什么什么地方。”这实际上是对手帮你做用户习惯。这是我认为的第一次绝杀。


     第二次绝杀:抢占优势供给,这个阶段就是和同行所进行的竞争了。因为我认为,在这个行业的优势资源其实不是需求,而是供给。我们这个行业是传统行业的升级,那就意味着传统的需求是存在的,而我们做的事情是用新技术将传统升级。这个时候要抓的是优质供给,哪一个平台能够吸附更多的好老师,就是哪个平台能够走到最后走得最好的根本关键。举个例子,当时Uber进入中国市场 时,我有个投资人和我聊天,他非常看好uber,因为他认为过去三个月内uber司机的注册量比较起滴滴的注册量起来多很多,按照这个势头下去,总会有一 个时间点Uber司机的注册量会超过滴滴。临界拐点决定生死,各位,决定胜负的关键实际上就是简单到你按下按钮之后过了多久能够叫到车,取决的就是谁能提供更多供给。在供给相同的情况下,就要比拼谁能够提供更优质的供给。这在很多产业都一样,特别是教育和医疗。


       第三次绝杀:垄断优势供给后要重新构建游戏规则。因为大部分O2O的商业模型在上面两个阶段的时候都没有完成商业闭环,也可能连自己的营运模式都没有找到。比如滴滴当时还在出租车阶段的时候是根本没有找到 盈利模式的,因为是不可能找出租车收钱的。当时滴滴的投资人是设想,停止补贴以后,滴滴每单向出租车司机收五毛钱,司机应该会给。后来我去问出租车司机, 司机说“他只要不补贴我就不用了,他还想收我的钱?”这就说明,虽然滴滴将快滴并购了,但是后来要是没有专车的概念出来,他就依旧是没有商业闭环的。我想今天大家都知道滴滴现在在北京的新玩法是什么,就是买自己的车,请自己的司机。滴滴已经变成了最大的出租车公司,也就是说滴滴实际上是把传统的竞争对手灭掉,然后自己做最大的出租车公司。正如有一句话所说的那样,“我毁灭你,我变成你,但我不是你,我优于你。”滴滴今天是出租车公司么?是,但是他又不是传统的出租车公司,他利用互联网重构了整个生态关系,大大提升了产业的效率,就有了重构游戏规则的基础。同样的,疯狂老师今天也要做同样的事情。当我们掌握了好老师,好老师绝大多数都已经适应了平台化生存以后,我就有了重整课外培训生态圈的资源。


      好,三个绝杀,第一个是用户习惯培养,对抗的是传统行业,改变的是用户习惯;第二次是抢占优势供给,与你对手的PK;第三个是垄断后要重构游戏规则,找到 你的闭环。那这三次中真正能够绝杀的是哪一次?各位,按照我的经验,其实并不是第一次、第二次或者第三次。决定一个企业最后能不能走出来的关键,是你能不能够永远比产业的维度高一度,提前在下一次绝杀中布局。在行业还处于第一次绝杀中,想要活下来,就必须提前在第二次绝杀中布局。行业处于第二阶段,你就要 提前照着第三阶段布局,这是唯一活下来的前提条件。


      我会拿疯狂老师来给大家说明。我们所有的教育平台上来要做的第一件事很简单,就是抓老师上平台,让家长通过平台找老师。大家知道我们这个行业里面有很多平台拿了很多的钱,和疯狂老师是一样的。但是当时我们就知道,你要活下来其实并不是因为你能抢到多少老师,而是你能拿到多少好老师的资源。所以疯狂老师上来 就做了一件和别的平台都不一样的事情,那就是坚持审核制。别的平台你只要注册就可以成为他们的老师。但是在疯狂老师,抱歉,你们找不到教师端。你来申请, 然后我们会通知你来参加我们的笔试和试讲,各个城市里面我们都会请十几位特级退休教师,做我们的评级委员会委员,你要经过他们的定级才能上线。我们的产品 提供十个老师星级,你是哪个级别的老师,就只会在哪个级别出现。我们的用户家长可以清楚的知道你是什么级别的老师。整个产业没有标准,我,在做标准。 (注:张浩说到此处,会场爆发出热烈的掌声)谢谢谢谢,有掌声很意外。说回来,各位觉得我做的事情重么?很重,非常重!但是只有这样,才能满足家长“不止 是找老师,而是要找个好老师”的需求。老师在很多平台上都能找到,百度上也可以搜到。但是家长没有办法在短时间内判断老师的好坏,没有标准。用户痛点不在找老师,而是在找到有标准的,有保障的好老师。


      五月我的压力很大,有投资人问我“你们有多少老师?”投资人就喜欢问一些具体的数字问题。我们当时的投资对手一家号称有1万老师,一家号称有3万老师。那 时候我只有1000个老师。投资人一听当时各种表情就出来了,然后我就会解释为什么我只有1000老师,是有原因的。但是有的投资人就觉得数量才是问题, 或者觉得要先把数量做起来再说。遇到这样的情况,我就知道这个投资人不是我的菜。我改变不了他,我也不会因为他而改变我的商业模式。后来我总算找到一个投资人,听我说我们只有1000个老师但是我们的老师是审核的之后,他眼前一亮,给我说我们做的是对的。这就是我要的投资人,因为他的逻辑和我的逻辑是一致的。当然理念没有对错,但是各位创业者,不要为了一个投资人而死磕,要坚持自己的。因为投资人很多,但是创业者本身的时间和想法都是很珍贵的。说回来,几个月之后,整个行业都知道问题了,老师多了没用,关键是老师要好,因为这直接影响用户体验。这还会有很多衍生现象会发生,比如说我平台只有1000个老 师,我有10000个流量导进来,每个老师可以获得10个生源的资源。那个平台有10000个老师,也是10000个生源导进来,平均每个老师获得一个生源。如果你是老师,我问你,你会选择在哪个平台留下来?你肯定是选择生源多的平台。当老师们发现平台的导流没有积极效果,那先走的会是好老师还是差老师? 我相信一定是好老师,平台的整个生态就在恶化。然后对手的平台发现了这个问题,就号召所有老师上线,然后开始了清理。这样一折腾就又是三个月,互联网创业,三个月就决定生死,所以现在我们和第二名产生的距离是多少?第二名和我们的差距是四倍,我们是进来得最晚的,但是我们每个月完成的课耗是从第二名开始到最后一名加起来的总和,我们是每个月7000万,他们大概是2000万不到。他们跑歪了,再跑回来,市场就没有了。然后我们开始抢占优势供给,开始和所 有老师签署排他协议。不排线下排线上,不能上竞争对手的平台,但是你在其他线下机构里面代课是不被限制的。为什么?因为他在线下代课,会渐渐地将线下的资 源导成线上的,在线下只有30%收益是他的,但是在线上就不一样,所以我们把这个入口给他留着。也就意味着我们进入一个城市,三个月后竞争对手再进来,已 经抢不到好的老师了,基本没有任何机会。这就是抓住供给来形成的壁垒。接下来,大家玩什么勒?现在所有平台都没有赚老师的钱,没有收差价和提成。


      再往后,也就是第三次绝杀的时候,你怎么完成你的商业闭环?不瞒各位说,我也在摸索,但是我隐约知道什么东西是我应该坚持的。目前所有O2O平台和老师的薪资都是日结,但是疯狂老师坚持月结。这个会产生什么影响?第一,和老师有了更大的黏性,有些老师一开始都希望日结的,但是坚持三个月,那些接受月结的老 师和平台的关系越来越紧密,生源和数据都沉淀在平台上了。第二,我们7、8、9月的课耗现金都突破一个亿,这个现金是沉淀在我们平台上的,沉淀期是45 天,而我们的同行是一天不到。这是我们的巨大优势。各位,我在坚持月结的时候压力是很大的,很多老师都是不愿意的,地区负责人也都跑来找我,说对手都是日结,我们这样玩不下去。但我依然坚持月结,并且告诉地区经理们,月结方式会对生态带来根本的影响。只接受日结的老师和接受月结的老师的质量是天差地别的。 另外资金在平台的沉淀将会对我们的商业模式带来无限的想象力。硬抗过来之后,疯狂老师的老师都习惯了月结,并且觉得月结很正常。但当时没有坚持住改为日结的竞争对手们,却再也没有机会改回月结了。回头来看,这就应证了三次绝杀时,最重要的其实还是创始人能够跑在市场和趋势的前面,要比行业的周期至少要快一步。


      总结一下,过去十个月的思考其实就是要对自己做的事情的未来有个思考,要明白自己做的事情应该在五年后对自己有利,必须要战胜趋势,才能战胜时间。第二个 远景画面一定要具象和清晰,因为创业过程中一定有各种痛苦和困难,只有这样,方向才能明确。当我遇到路径膨胀的时候我就会闭上眼睛,想那100万老 师,4000万家庭,这就是我要干的事情,这就是指引我前进的方向。第三个是切入起点,商业模型要设计清楚,我们是典型的O2O模型,线上是给老师模型和信用体系,线下是合伙人和工作室。线上线下想清楚然后干透。最后一个关键词就是画面和起点之间的路径,三次绝杀间阶段性路径的选择。


F=KX,浩哥的带队神秘公式


     最后,再跟大家分享一点,是一个公式。公式不是我发明的,但是对公式的理解是我发明的,这个公式就是f=kx。大家都知道这个是弹簧的弹力公式,f弹力就等于k弹性系数乘以x被拉升的长度。这公式不但可以应用于弹性,也可以应用于组织成长。F叫做组织成长牵引力,f越大,这个企业跑起来就越牛越快。


     K是组织因素,通过我过去十年创业的思考,我认为k有两个维度,第一个是基因,第二个是文化。基因很好理解,就是什么样的人来这件事情。很多企业让我来看什么都没有问题,但是就是人不对,在我来看那样的人不适合干那样的事情。各位信这个么?我很相信这个,我觉得基因非常关键。还是拿我来举例,第一个十年,我做快乐学习,我就是一直站在讲台给孩子们上课,希望孩子们能够快乐学习。我特别喜欢影响孩子, 影响学生。第二个阶段我来做疯狂老师,从影响学生变成了影响老师这个群体。我们所有人每天做的事情只用十个字就能归纳,那就是“发现好老师,成就好老 师”。每天寻找各种好老师,然后再用平台来成就他。这件事情我可能做五年,十年,就这样做下去。以后可能有一天还会去做投资人。但是从影响学生到影响老师、影响创业者。这些事情都是从我的基因中出发,和我的基因联系在一起的,我出生于教育世家,父母姐妹都是老师,所以可能我基因里面就有八个字“做好自 己,影响别人”。当你有影响力的时候,你不是装出来的,而是发自内心的想要去影响别人,这就是基因。除了创始人,团队的基因也很关键,这就是组织管理层面上的问题了,我们可以私下再讨论。


      过去十年,我管理一千多全职老师,低调点说,我的团队管理还是比较牛逼的(笑)。第二个维度是文化,文化就是指坚持什么,摒弃什么。一个组织能否用最简单 的东西来展示文化,这个也是非常重要的事情。我不展开来说了,还是拿疯狂老师做例子,我们坚持三个点,一个是简单,所有事情越简单化越好;接着是善良,我 们做的是教育,需要善良;最后是有力。我希望疯狂老师和我们教出来的孩子一样,简单、善良、有力。我更希望我们未来的社会环境也能简单、善良、有力。你想 到恶,想到邪恶就错了,对于有力,我的想法是所有的事情都有一个答案,如果没有找到,那说明答案在你眼界的边界之外。有人眼界太窄,就会被圈在那个边界里,所以你要找到更多答案,最有效的方法就是扩展你的边界。


     然后说x,x是什么?x是创始人的思维边界。我打个比方,什么样的团队跑得最快,就是所有人跟着你背后狂奔,只要他们一泄劲,就看不到创始人的影子,这 样的团队是跑得最快的。跑得最慢的团队就是团队一加速,就踩到创始人的脚后跟,组织一定会卡住的。所以最重要的就是创始人的边界x,如果一个老大的思维边 界不够,那团队一定会离开。这个x的训练是有方法的,我分享一个,我们合伙人会经常做一件事情,就是几个人关在会议室里,把手机全部扔到外面去,一整天做一个思维重构,把过去要做的事情全部否定掉,因为从心理学的层面上,关注什么就会看见什么。怀孕的人就会看到满街都是孕妇,其实孕妇的数量并没有增加,不 过是自己的观察角度决定了你能看到什么样的事,我们是非常容易进入到自己的逻辑自洽中,但是逻辑自洽很容易进入认知诅咒,自洽的逻辑不一定是对的。所以需 要利用他人的逻辑,把商业构架全部推倒和重构。现在做到一个亿就满足了么?为什么不能做到十个亿?十个亿的商业起点要怎么搭?这个事情要经常做,最后就会发现,从会议室出来之后,现在的商业模式未必是全部推倒了,但是最起码你完成了一次螺旋式的认知迭代。判断的标准就是,如果两个星期后对自己商业模式的认 知和理解还和两个星期之前的一样,我们就会怀疑我们这两周没有成长,在这种高速发展的创业组织里,两个星期对这个事情的认知不应该和两个星期前一样。这就 是我们经常做的一个事情,这也是大家回去可以做的事情。


      所以f=kx的模式中,基因很重要,文化很重要。创始人才是商业模式的那个“1”,事情能做多大,全靠有这个“1”。这个边界要怎么放大,就需要有一个自 我否定的过程。这个过程可能很痛苦,但是当你迭代找到更宽广的视野后,会发现那是很爽的。这就是我和大家分享的过去十个月我带着疯狂老师做的事情,希望能 够给大家带来帮助,谢谢。




最后,丰人院大合照如下,随意观看 :) 并再次感谢浩哥的分享。


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